公司急劇膨脹,新員工越來越多,加上營業空間擁擠,許多新人沒經過充分培訓就匆忙上崗。我們經銷的是科技產品,顧客都是科技人員,他們要了解產品的技術性能。新上崗的年輕人回答不了,只會翻白眼。於是顧客認為我們傲慢,批評四通的服務態度不如原來了。八方烽煙,四處救火,人流、物流混亂,我們的管理人員手忙腳亂,這是一種真正的「管理危機」,和許多「成長型企業」一樣,這是一種「成長的煩惱」,管理學上稱之為企業成長過程中的「青春期綜合癥」。
從1986年下半年開始,四通準備在結構上做一次重大的調整。把公司草創初期快速但無序發展形成的離散型結構,規範為矩陣結構:橫向是地域不同的分公司或經營範圍不同的專業公司,縱向是經營、開發、人事、財務、物資、常務、公關等統一的管理部門。
在1986年5月31日的「對話會」上,我提出了管理跨度的概念和分層次的目標管理。所謂管理跨度,是指上級直接指揮的下級數目。我認為不是韓信將兵,多多益善。直接下級的數目要有限度,我建議不要超過8至12人。超過了,就要在結構上分出層次,每個層次要規定明確的任務目標,然後充分委托權力。委托權力的原則是「用人不疑,疑人不用」,被委托人的職業倫理是「受人之托,忠人之事」。
關於這次結構調整的必要性,我作了一個形象的比喻:一個企業的結構形式,好比是一個人穿的衣服,原來我們穿的是童裝;現在長大了,必須換一件成人的服裝。調整是逐步進行的,差不多花了半年的時間。
在1986年9月3日的對話會上,我集中談到了企業青春期綜合癥的主要問題。我把其癥狀歸納為五多一少。
五多:增長太多、攤子鋪得太多、各方面對我們的期望太多、名聲太多,庫存的問題太多。一少:四通精神少了。
一是增長太多:今年我們本來計劃銷售五千萬元,但實際完成要多得多,想收都收不住。後面還有第四季度銷售旺季。(當年實際完成的銷售額超過了一億元。)
我說,在這個「多」的後面,隱藏著極大的危機。我們的服務,我們的工作質量,我們的人員素質,我們的管理水平,都跟不上。這不是一個均衡的發展,而是一種畸形的發展。對此,我們一定要有清醒的頭腦,千萬不要盲目地自以為是。實際上,我們的售前售後服務水平,還差得很遠。如果我們只是片面追求銷售額的多,好事就會變成壞事——畸形發展的結果,必然是垮臺。
二是攤子鋪得太多。雖然我們很謹慎,想把步子邁得紮實一點,但還是不由自主地舖了一些攤子。公司從一個門市部,變成了四個。在北京,我們有八個獨立的經濟實體。外地的長沙分公司、上海分公司、新疆分公司將會先後開張。我們還承包了中科院計算中心的鷺島公司和珠海公司。這次承包,突顯了我們四通人的魄力和能力,不僅有很大的社會影響,也為四通人開拓了的新的機會和舞臺。
現在,有許多機會在向我們招手。中科院軟件所有一個項目中標以後,許孔時所長來找我,希望和我們合作。天津754廠、北京計算機一廠、武漢長江有線電廠、大同、還有香港……都表達了希望和我們合作的願望。我們不能見到機會都上。要清醒地認識到,我們的能力是有限的。我們的資金、我們人員的素質、我們各方面的條件,都是有限的。鋪攤子的事情,今年到此為止。等我們把步子邁穩了,以後再考慮新的合作。
三是有關方面對我們期望太多。北京市電子振興辦組織了一些人來四通參觀,還發了簡報。簡報中裏裏外外都是講四通,講四通的銷售、講四通的經營品種、講四通承包了計算中心公司、組成了強者聯盟。還轉述我們對形勢的分析,講我們遇到的政治、經濟雙重風險,把我們的要求都一一寫上了,包括我們說的「現在是一個人創業、兩個人議論、四個人告狀、十個人來清查、一百個人看熱鬧」,他們都作為意見,報送給國家相關部門。
他們還準備組織第三世界的第四產業協會(電子部是第一世界,地方和各部委是第二世界,民辦企業是第三世界。第三產業是服務業,他們稱信息產業為第四產業),要四通出來牽頭做。我說:我們沒有這個能力,也沒有這個精力。如果有人做,我們可以參加。 (當年我們也算是明白人,「不當頭」)。
最近,國家科委、經委、電子振興辦、電子部聯合召開了軟科學會和信息技術發展戰略的論證會。會上我們的四通打字機大顯神通,公司的幾個年輕人在那裏服務,表現得非常突出,受到了好評,還為我爭取到了一次發言機會。我講了《也談「保護」》,其結果是在萬裏講話的第五稿中,加上了「要支持和扶植民辦科研機構」。我們的產品、我們的意見,開始有了更廣泛的影響。
海澱區領導一直是我們堅定的支持者。最近區裏發了一個情況通報,專門介紹「一個在改革中的新企業——四通公司」,詳細地介紹了四通的經營思想、四通的用人原則、三高精神、四通的公司文化。最近區裏邀請了四十多家新聞機構,請他們來看海澱區的發展,參觀了四季青鄉、圓明園,壓軸的戲碼是參觀這條街上的新產業——四通。他們打算拍一個新聞片來介紹海澱,其中要給四通兩分鐘的鏡頭。
前幾天,國家外匯管理局通知我們,說是特批,同意四通開設外匯賬號。去年,來查我們,罰我們的,也是他們。
面對這些期望,我們千萬不要飄飄然,認為自己多麽了不起。實際我們能夠做的還很有限。人要有自知之明,要知道自己能做什麽,不能做什麽。
四是我們現在的名聲太多。去年檢查團一隊一隊的來,今年是記者一隊一隊的來。天津「開發報」、「國際電子報」、新華社、中央電視臺專題部、中國青年報、《科技管理諮詢》雜誌,以及一些電影編導等等,紛紛上門來采訪,要寫我們,要報道四通。
我們絕不要因此而昏了頭。去年要「清理整頓」、檢查的,和今年媒體要采訪、報道的,是同一個公司,這個公司並沒有變。並不會因為有人檢查,就把我們的長處檢查成短處了;也不會因為有人來采訪,我們的短處就變成長處了。我們的長處和短處在哪兒?我們自己要清楚。我明確告訴大家,要準備明年還會有一隊一隊的人來查我們,而且肯定是這麽回事。如果有這樣的思想準備,我們的頭腦就會清醒一些,我們的事情就辦會得妥善一些。
五是庫存問題太多。物流的管理一直是公司管理的一個薄弱環節。現在是數量不清,質量不清,流程不清。說得嚴重一點,是混著過。賬面上是有利潤,利潤在哪裏?在庫房裏。這個利潤到底實不實?不知道。所以,一個企業是否健康?很大程度取決於物流的管理。企業管理有五個方面:人的管理、物的管理、資金的管理、設備的管理和技術開發的管理。管理學上認為,物的管理比資金的管理更重要。資金閑置在那兒,損失的是利息;而物擺在那兒,除了損失利息以外,還要付倉儲費,還會損毀,還會貶值。
一少:是四通精神少了。
公司急劇膨脹、大量新人加入公司,四通文化、四通精神被稀釋了,沖淡了。四通的高效率、高效益、高境界,許多人已經感覺不到了。我們自己可能沒有體會,但顧客有體會。最近,我收到哈爾濱貿促會的來信,對我們的服務質量,提出了尖銳的批評。
許多新人進入公司,沒有經過充分的專業知識培訓,也不知道四通的三高原則,更不懂什麽是四通文化,就匆匆上崗了。上個星期天,我去門市轉了一下,看到許多陌生面孔,他們也不認識我。有人在那裏躺著,收款員也不在崗位。就算我是一個顧客吧,也沒有一個人出來打招呼。原來那個笑臉相迎、生氣勃勃、陽光燦爛的四通,不見蹤影了。
哈爾濱貿促會告狀,對我們公司不僅是經濟損失,更重要的是公司聲譽的損失。新華社主管器材的一個副局長說:四通的1570打印機很好,但因為服務跟不上,不買。我們有一千條一萬條理由,但是要記住一條:顧客總是有理的,顧客是上帝。顧客總是對的,他們不會有錯。如果說顧客有意見,那準是我們的錯。這裏沒有任何討價還價的余地,沒有什麽原因可講。
公司開張初期,曾經有一個顧客問我們:「你們公司的後臺是誰?」記得有一位叫劉艷華的年輕人,回答說:「我們沒有後臺,我們就是海澱區的一個普通企業。」對方不相信,非要問出一個後臺來。她說:「非要說有什麽後臺,那我們的後臺就是廣大顧客。」那個顧客非常贊賞,說她回答得好,回答得有水平。
現在,把顧客看成是我們後臺的這種想法,在我們職工當中,在我們經營人員當中,還剩下多少?你四通一無資金,二無渠道,三無特權,一個集體企業,顧客為什麽要相信你而不相信那些國營大企業,非要到你這裏來?無非是因為你的服務態度好。今天四通生意興隆的局面,是公司開創初期的優質服務帶來的。而現在這樣的服務態度,終有一天,會讓我們的門市門可羅雀。信息反饋有個延滯的過程,如果我們還盲目樂觀,到時候哭都來不及。
當然,客觀上是有一些原因的。生意火爆,顧客如潮,在第一線的銷售人員,一天要接待上千位客戶,他們確實很疲勞。調查發現,王府井百貨大樓的營業員,普遍到下午和顧客吵嘴的多。我們元器件門市部哪天的銷售額高,哪天我們小姑娘的臉一般來說要拉得長一點兒。什麽原因?這和勞動強度有關。這方面的具體問題,公司的人事部門要切實解決。
關鍵的問題是要提高我們「人」的素質。新人來公司,四通文化這一課,一定要補上。有幾個必讀教材,首先要學「公司兩周年講話」,講話集中概括了公司的精神、原則;其次要讀《四通人》,從第一期到最新出版的一期。 《四通人》的「發刊詞」上講:四通奉獻給社會的,不光是它的經濟效益,還有社會效益。這個社會效益的集中體現是四通人,這個四通人體現了四通精神和四通文化。既然來了四通,就應該知道你所在的,是一個什麽樣的公司,了解這個公司的文化和精神。我們主張什麽、反對什麽、提倡什麽,你都不知道,如何在公司立足?
在四通,從上到下,所有的人,都是一年一聘、一年一組閣。由總經理聘部門經理和各部部長,部長挑部員,挑門市經理,一層挑一層。沒有鐵飯碗。今年在這個崗位上,明年在不在,要看你自己的表現了。如果沒有人聘你,你就會被退到人事部「待業」,人事部會安排職業培訓,你可以領基本工資,但沒有比基本工資高出很多的職務工資和崗位津貼。四通為每個人提供了一個舞臺,這個舞臺不是鐵飯碗,期限只有一年。要看每個人在舞臺上的表現。上了舞臺沒有動作不行。我們會根據你今年的表現,來更新你明年下一輪中的角色。
每個人都要珍惜你的機會。珍惜你在四通現在所擔任的工作,這個機會不是永恆的,不是鐵的,是會變化的。對於每一位幹部,特別是年輕的新幹部,你手裏的權,充分給你,但這個權也不是永恒的。如何用權,能看出一個人的水平和素質。切記用權要慎重,希望大家好自為之。
今年還有三分之一的時間, MS-2400打字機的銷售在第四季度將形成高潮。有許多工作要做。最主要的是做好人的工作,提高人的素質。
相關的製度建設,要在今年的年底前完成。如果我們把這件事情做好了,明年的大發展就沒有問題。如果解決得不好,我們就可能在急劇的膨脹中突然垮掉。這不僅關系到我們能否長期、穩定地發展,更是關系到我們生死存亡的問題。
我提出這次結構調整要做到:外松內緊,光滑過渡,揚長補短,最後是「眾神歸位」。
「外松」,是說對外要「不動聲色」,要維持各部門的對外運作,接口不變;「內緊」,是說內部調整要「緊鑼密鼓」地進行,要求各部門的人事盡快在矩陣結構裏到位。
「光滑過渡」,我說:千萬不要搞得「天下大亂」,要分批、逐步過渡。調整的路徑應該是一條光滑曲綫,即數學上講的處處可導,要沒有間斷點,不能影響公司的日常業務。
在人事安排上,主張「揚長補短」。我把成語「揚長避短」篡改了一個字。「揚長」,發揮一個人的長處,大家沒有意見。但「避短」,太消極了。公司發展靠的是人才,沒有合適的人,再好的事情,也不能做。四通今後的發展,需要培養一大批素質全面的幹部,所以,我們要讓一部分幹部有機會去「補短」。
「揚長補短」的提法,有非常具體的針對性。當時我根據王安時的提議,把擅長銷售的崔銘山調到了常務部,把從來沒有做過生意的段永基調到了經營部,讓許多人跌破了眼鏡。
為了有說服力,我還歪批了一下「IBM」:部門之間人員的輪換,很有必要。這樣做,有利於信息的溝通和幹部的培養。在IBM,人在同一個崗位一般不超過兩年半。 I Be Move,這就是IBM。
一直到年底,1986年12月24日,在中國劇院舉行了300多人的公司大會,我給新部門的主要幹部頒發聘書,「眾神歸位」,這次結構調整才算塵埃落定。
這是四通發展過程中一個非常重要的階段,其意義,相當於紅軍的三灣整編。從此,四通從中關村一條街上蕓蕓眾生的小企業中脫穎而出,開始逐步成長成為真正意義上的現代企業。