公司急劇膨脹，新員工越來越多，加上營業空間擁擠，許多新人沒經過充分培訓就匆忙上崗。我們經銷的是科技產品，顧客都是科技人員，他們要了解產品的技術性能。新上崗的年輕人回答不了，只會翻白眼。於是顧客認為我們傲慢，批評四通的服務態度不如原來了。八方烽煙，四處救火，人流、物流混亂，我們的管理人員手忙腳亂，這是一種真正的「管理危機」，和許多「成長型企業」一樣，這是一種「成長的煩惱」，管理學上稱之為企業成長過程中的「青春期綜合癥」。
從1986年下半年開始，四通準備在結構上做一次重大的調整。把公司草創初期快速但無序發展形成的離散型結構，規範為矩陣結構：橫向是地域不同的分公司或經營範圍不同的專業公司，縱向是經營、開發、人事、財務、物資、常務、公關等統一的管理部門。
在1986年5月31日的「對話會」上，我提出了管理跨度的概念和分層次的目標管理。所謂管理跨度，是指上級直接指揮的下級數目。我認為不是韓信將兵，多多益善。直接下級的數目要有限度，我建議不要超過8至12人。超過了，就要在結構上分出層次，每個層次要規定明確的任務目標，然後充分委托權力。委托權力的原則是「用人不疑，疑人不用」，被委托人的職業倫理是「受人之托，忠人之事」。
關於這次結構調整的必要性，我作了一個形象的比喻：一個企業的結構形式，好比是一個人穿的衣服，原來我們穿的是童裝；現在長大了，必須換一件成人的服裝。調整是逐步進行的，差不多花了半年的時間。
在1986年9月3日的對話會上，我集中談到了企業青春期綜合癥的主要問題。我把其癥狀歸納為五多一少。
五多：增長太多、攤子鋪得太多、各方面對我們的期望太多、名聲太多，庫存的問題太多。一少：四通精神少了。
一是增長太多：今年我們本來計劃銷售五千萬元，但實際完成要多得多，想收都收不住。後面還有第四季度銷售旺季。（當年實際完成的銷售額超過了一億元。）
我說，在這個「多」的後面，隱藏著極大的危機。我們的服務，我們的工作質量，我們的人員素質，我們的管理水平，都跟不上。這不是一個均衡的發展，而是一種畸形的發展。對此，我們一定要有清醒的頭腦，千萬不要盲目地自以為是。實際上，我們的售前售後服務水平，還差得很遠。如果我們只是片面追求銷售額的多，好事就會變成壞事——畸形發展的結果，必然是垮臺。
二是攤子鋪得太多。雖然我們很謹慎，想把步子邁得紮實一點，但還是不由自主地舖了一些攤子。公司從一個門市部，變成了四個。在北京，我們有八個獨立的經濟實體。外地的長沙分公司、上海分公司、新疆分公司將會先後開張。我們還承包了中科院計算中心的鷺島公司和珠海公司。這次承包，突顯了我們四通人的魄力和能力，不僅有很大的社會影響，也為四通人開拓了的新的機會和舞臺。
現在，有許多機會在向我們招手。中科院軟件所有一個項目中標以後，許孔時所長來找我，希望和我們合作。天津754廠、北京計算機一廠、武漢長江有線電廠、大同、還有香港……都表達了希望和我們合作的願望。我們不能見到機會都上。要清醒地認識到，我們的能力是有限的。我們的資金、我們人員的素質、我們各方面的條件，都是有限的。鋪攤子的事情，今年到此為止。等我們把步子邁穩了，以後再考慮新的合作。
三是有關方面對我們期望太多。北京市電子振興辦組織了一些人來四通參觀，還發了簡報。簡報中裏裏外外都是講四通，講四通的銷售、講四通的經營品種、講四通承包了計算中心公司、組成了強者聯盟。還轉述我們對形勢的分析，講我們遇到的政治、經濟雙重風險，把我們的要求都一一寫上了，包括我們說的「現在是一個人創業、兩個人議論、四個人告狀、十個人來清查、一百個人看熱鬧」，他們都作為意見，報送給國家相關部門。
他們還準備組織第三世界的第四產業協會（電子部是第一世界，地方和各部委是第二世界，民辦企業是第三世界。第三產業是服務業，他們稱信息產業為第四產業），要四通出來牽頭做。我說：我們沒有這個能力，也沒有這個精力。如果有人做，我們可以參加。 （當年我們也算是明白人，「不當頭」）。
最近，國家科委、經委、電子振興辦、電子部聯合召開了軟科學會和信息技術發展戰略的論證會。會上我們的四通打字機大顯神通，公司的幾個年輕人在那裏服務，表現得非常突出，受到了好評，還為我爭取到了一次發言機會。我講了《也談「保護」》，其結果是在萬裏講話的第五稿中，加上了「要支持和扶植民辦科研機構」。我們的產品、我們的意見，開始有了更廣泛的影響。
海澱區領導一直是我們堅定的支持者。最近區裏發了一個情況通報，專門介紹「一個在改革中的新企業——四通公司」，詳細地介紹了四通的經營思想、四通的用人原則、三高精神、四通的公司文化。最近區裏邀請了四十多家新聞機構，請他們來看海澱區的發展，參觀了四季青鄉、圓明園，壓軸的戲碼是參觀這條街上的新產業——四通。他們打算拍一個新聞片來介紹海澱，其中要給四通兩分鐘的鏡頭。
前幾天，國家外匯管理局通知我們，說是特批，同意四通開設外匯賬號。去年，來查我們，罰我們的，也是他們。
面對這些期望，我們千萬不要飄飄然，認為自己多麽了不起。實際我們能夠做的還很有限。人要有自知之明，要知道自己能做什麽，不能做什麽。
四是我們現在的名聲太多。去年檢查團一隊一隊的來，今年是記者一隊一隊的來。天津「開發報」、「國際電子報」、新華社、中央電視臺專題部、中國青年報、《科技管理諮詢》雜誌，以及一些電影編導等等，紛紛上門來采訪，要寫我們，要報道四通。
我們絕不要因此而昏了頭。去年要「清理整頓」、檢查的，和今年媒體要采訪、報道的，是同一個公司，這個公司並沒有變。並不會因為有人檢查，就把我們的長處檢查成短處了；也不會因為有人來采訪，我們的短處就變成長處了。我們的長處和短處在哪兒？我們自己要清楚。我明確告訴大家，要準備明年還會有一隊一隊的人來查我們，而且肯定是這麽回事。如果有這樣的思想準備，我們的頭腦就會清醒一些，我們的事情就辦會得妥善一些。
五是庫存問題太多。物流的管理一直是公司管理的一個薄弱環節。現在是數量不清，質量不清，流程不清。說得嚴重一點，是混著過。賬面上是有利潤，利潤在哪裏？在庫房裏。這個利潤到底實不實？不知道。所以，一個企業是否健康？很大程度取決於物流的管理。企業管理有五個方面：人的管理、物的管理、資金的管理、設備的管理和技術開發的管理。管理學上認為，物的管理比資金的管理更重要。資金閑置在那兒，損失的是利息；而物擺在那兒，除了損失利息以外，還要付倉儲費，還會損毀，還會貶值。
一少：是四通精神少了。
公司急劇膨脹、大量新人加入公司，四通文化、四通精神被稀釋了，沖淡了。四通的高效率、高效益、高境界，許多人已經感覺不到了。我們自己可能沒有體會，但顧客有體會。最近，我收到哈爾濱貿促會的來信，對我們的服務質量，提出了尖銳的批評。
許多新人進入公司，沒有經過充分的專業知識培訓，也不知道四通的三高原則，更不懂什麽是四通文化，就匆匆上崗了。上個星期天，我去門市轉了一下，看到許多陌生面孔，他們也不認識我。有人在那裏躺著，收款員也不在崗位。就算我是一個顧客吧，也沒有一個人出來打招呼。原來那個笑臉相迎、生氣勃勃、陽光燦爛的四通，不見蹤影了。
哈爾濱貿促會告狀，對我們公司不僅是經濟損失，更重要的是公司聲譽的損失。新華社主管器材的一個副局長說：四通的1570打印機很好，但因為服務跟不上，不買。我們有一千條一萬條理由，但是要記住一條：顧客總是有理的，顧客是上帝。顧客總是對的，他們不會有錯。如果說顧客有意見，那準是我們的錯。這裏沒有任何討價還價的余地，沒有什麽原因可講。
公司開張初期，曾經有一個顧客問我們：「你們公司的後臺是誰？」記得有一位叫劉艷華的年輕人，回答說：「我們沒有後臺，我們就是海澱區的一個普通企業。」對方不相信，非要問出一個後臺來。她說：「非要說有什麽後臺，那我們的後臺就是廣大顧客。」那個顧客非常贊賞，說她回答得好，回答得有水平。
現在，把顧客看成是我們後臺的這種想法，在我們職工當中，在我們經營人員當中，還剩下多少？你四通一無資金，二無渠道，三無特權，一個集體企業，顧客為什麽要相信你而不相信那些國營大企業，非要到你這裏來？無非是因為你的服務態度好。今天四通生意興隆的局面，是公司開創初期的優質服務帶來的。而現在這樣的服務態度，終有一天，會讓我們的門市門可羅雀。信息反饋有個延滯的過程，如果我們還盲目樂觀，到時候哭都來不及。
當然，客觀上是有一些原因的。生意火爆，顧客如潮，在第一線的銷售人員，一天要接待上千位客戶，他們確實很疲勞。調查發現，王府井百貨大樓的營業員，普遍到下午和顧客吵嘴的多。我們元器件門市部哪天的銷售額高，哪天我們小姑娘的臉一般來說要拉得長一點兒。什麽原因？這和勞動強度有關。這方面的具體問題，公司的人事部門要切實解決。
關鍵的問題是要提高我們「人」的素質。新人來公司，四通文化這一課，一定要補上。有幾個必讀教材，首先要學「公司兩周年講話」，講話集中概括了公司的精神、原則；其次要讀《四通人》，從第一期到最新出版的一期。 《四通人》的「發刊詞」上講：四通奉獻給社會的，不光是它的經濟效益，還有社會效益。這個社會效益的集中體現是四通人，這個四通人體現了四通精神和四通文化。既然來了四通，就應該知道你所在的，是一個什麽樣的公司，了解這個公司的文化和精神。我們主張什麽、反對什麽、提倡什麽，你都不知道，如何在公司立足？
在四通，從上到下，所有的人，都是一年一聘、一年一組閣。由總經理聘部門經理和各部部長，部長挑部員，挑門市經理，一層挑一層。沒有鐵飯碗。今年在這個崗位上，明年在不在，要看你自己的表現了。如果沒有人聘你，你就會被退到人事部「待業」，人事部會安排職業培訓，你可以領基本工資，但沒有比基本工資高出很多的職務工資和崗位津貼。四通為每個人提供了一個舞臺，這個舞臺不是鐵飯碗，期限只有一年。要看每個人在舞臺上的表現。上了舞臺沒有動作不行。我們會根據你今年的表現，來更新你明年下一輪中的角色。
每個人都要珍惜你的機會。珍惜你在四通現在所擔任的工作，這個機會不是永恆的，不是鐵的，是會變化的。對於每一位幹部，特別是年輕的新幹部，你手裏的權，充分給你，但這個權也不是永恒的。如何用權，能看出一個人的水平和素質。切記用權要慎重，希望大家好自為之。
今年還有三分之一的時間， MS-2400打字機的銷售在第四季度將形成高潮。有許多工作要做。最主要的是做好人的工作，提高人的素質。
相關的製度建設，要在今年的年底前完成。如果我們把這件事情做好了，明年的大發展就沒有問題。如果解決得不好，我們就可能在急劇的膨脹中突然垮掉。這不僅關系到我們能否長期、穩定地發展，更是關系到我們生死存亡的問題。
我提出這次結構調整要做到：外松內緊，光滑過渡，揚長補短，最後是「眾神歸位」。
「外松」，是說對外要「不動聲色」，要維持各部門的對外運作，接口不變；「內緊」，是說內部調整要「緊鑼密鼓」地進行，要求各部門的人事盡快在矩陣結構裏到位。
「光滑過渡」，我說：千萬不要搞得「天下大亂」，要分批、逐步過渡。調整的路徑應該是一條光滑曲綫，即數學上講的處處可導，要沒有間斷點，不能影響公司的日常業務。
在人事安排上，主張「揚長補短」。我把成語「揚長避短」篡改了一個字。「揚長」，發揮一個人的長處，大家沒有意見。但「避短」，太消極了。公司發展靠的是人才，沒有合適的人，再好的事情，也不能做。四通今後的發展，需要培養一大批素質全面的幹部，所以，我們要讓一部分幹部有機會去「補短」。
「揚長補短」的提法，有非常具體的針對性。當時我根據王安時的提議，把擅長銷售的崔銘山調到了常務部，把從來沒有做過生意的段永基調到了經營部，讓許多人跌破了眼鏡。
為了有說服力，我還歪批了一下「IBM」：部門之間人員的輪換，很有必要。這樣做，有利於信息的溝通和幹部的培養。在IBM，人在同一個崗位一般不超過兩年半。 I Be Move，這就是IBM。
一直到年底，1986年12月24日，在中國劇院舉行了300多人的公司大會，我給新部門的主要幹部頒發聘書，「眾神歸位」，這次結構調整才算塵埃落定。
這是四通發展過程中一個非常重要的階段，其意義，相當於紅軍的三灣整編。從此，四通從中關村一條街上蕓蕓眾生的小企業中脫穎而出，開始逐步成長成為真正意義上的現代企業。
