近年來，AI 的突破性發展帶動半導體產業持續升溫，台積電及其供應鏈成為台灣製造業最受矚目的亮點。相較之下，傳統製造業面臨歐盟法規日益嚴格、美中貿易衝突延續、中國低價競爭與東南亞製造能力提升等多重壓力。表面上，台灣傳產似乎能在貿易戰中取得部分轉單優勢，但實際上，中國製造業並未如想像中衰退，反而透過化整為零、低價傾銷與供應鏈轉移等方式突破限制，使台灣傳產製造業陷入更加艱難的競爭處境。
若要理解台灣傳產製造業為何逐漸走向瓶頸，可以從資本配置、成功經驗陷阱，以及升級風險過高這三個層次來看。
資本配置偏向土地 而非研發
許多傳統產業的企業主在 1980 〜 2000 年代累積資本後，更傾向將資金投入房地產，而不是投入技術研發，這樣的選擇並不難理解，早期購置土地幾乎穩賺不賠，既能抵押借款，又能享有相對低利的資金成本。對傳產老闆而言，土地看得見、摸得到，風險相對明確，研發卻可能投入數億元，三到五年仍未見成果，成功率也不一定高，甚至可能在投入期間被競爭對手超越。
對第一代中小製造業創業者來說，土地是穩定資產，研發卻像是一場賭注。因此，許多企業逐漸形成「工廠在賺錢，真正賺最多的是土地增值」的現象。久而久之，中小企業主的思維從企業經營轉向資產保值，甚至形成地主思維，這是許多傳產後來失去競爭力的重要原因之一。
成功經驗成為轉型阻力
第二個層次是「成功經驗陷阱」，許多第一代中小製造業創業者其實非常能幹，也確實在艱困環境中打下事業基礎。但他們當年的成功，建立在一個特殊且難以複製的時空背景上。
上個世紀之所以出現台灣經濟奇蹟，很大程度與冷戰格局有關。當時中國、蘇聯等國家尚未全面融入自由市場，韓戰、越戰與東南亞局勢動盪，讓台灣有機會承接西方大量代工訂單，這些訂單多半不需要高度技術，而是仰賴大量廉價勞工與土地。
當時台灣依靠廉價勞工、廉價土地、廉價能源、歐美品牌大量外包代工，企業只要能穩定交貨、控制成本，就有機會取得大量訂單。然而，今天的競爭規則已經不同，市場關注的是 ESG、碳管理、AI、智慧化、數位供應鏈、地緣政治風險。過去靠成本取勝，現在則必須靠技術、系統與組織能力取勝。
因此，當遊戲規則開始改變時，部分企業主仍期待過去的奇蹟再次發生。許多經歷過台灣奇蹟時代的公務體系的決策者，也容易以過去經驗制定產業政策，試圖複製當年的成功模式，但長期下來，結果是傳產難以真正升級。
很多企業不是不聰明，而是曾經太成功，以至於不願相信遊戲規則已經改變。這種現象並非台灣獨有，日本、德國、美國許多百年企業，也都曾經掉進類似的陷阱。
許多人只看到台灣缺工，但更深層的問題其實是缺人才與缺地。（資料照片／王侑聖攝）。
升級意願之外還有高失敗率與規模限制
第三個層次，也是最核心的問題，未必是老闆不想升級，而是升級失敗率太高。以日本為例，許多企業願意投入十年、二十年進行研發，而且不只大企業如此，中小型企業也常願意長期投入。全球電子級玻璃纖維的重要供應商日東紡，雖然在日本屬於中型企業，規模無法與三井、豐田、川崎、索尼等大型企業相比，卻長期投入研發，如今在 AI 晶片所需的電子級玻璃纖維領域具備關鍵地位。
這些日本企業的研發不一定每次都成功，但仍願意持續投入，關鍵在於長期技術人才培養，以及匠人精神與職人精神的傳承。即使日本傳產不如上個世紀強勢，留下來的工業製造基礎，仍使日本製造業在全球占有一席之地，這也是高市早苗試圖振興日本經濟的底氣。
此外，日本企業願意與客戶共同開發，這與台積電的經營模式有相似之處；再加上政府科研體系、銀行資金與長期資本的支撐，使企業較能承受研發週期。日本擁有約 1 億 2 千萬人口，韓國也有約 5 千萬人口，兩國國內市場均比台灣大，即使海外市場受挫，仍有一定內需可以支撐。
相較之下，台灣許多中小企業年營收可能只有數億元，淨利僅數千萬元。若拿出一億元投入研發，最終卻失敗，加上台灣內需市場較小，公司可能面臨倒閉危機。因此，許多老闆寧願選擇「不升級至少還能活著」，也不願承擔「一旦升級失敗就直接死亡」的風險，這正是規模限制所造成的困境。
台灣傳產面臨二代接班問題
二代接班確實是目前台灣傳產最大的危機之一，但情況並非單一面向，而是呈現明顯兩極化。一種二代不想接班、不懂產業，只想守住家族資產；等到上一代離開後，即使沒有經歷創業的艱辛，也能繼承龐大財產。另一種二代則完全不同，他們可能具有海外留學經驗，懂數據、品牌、ESG、AI 與全球市場，比第一代更具國際視野。現在許多成功轉型的企業，幾乎都是由這類二代主導。
因此，問題不是「二代不行」，而是企業能否從「家族資產」轉變為「企業組織」。台灣中小型傳產最大的危機，不只是工廠或設備老化，而是許多企業仍用 1980 至 1990 年代的成功邏輯，面對今日的競爭環境。
更值得注意的是，台灣的競爭對手不只有中國，還包括越南、印度、印尼、泰國等東南亞與南亞國家的新一代創業者。他們沒有家族包袱、歷史包袱，也沒有土地資產可以依靠；他們每天思考的是如何搶市場，而許多台灣傳產思考的卻是如何守住既得利益，當一群人在進攻，另一群人在守成，差距往往就從這裡開始拉開。
接班是把經驗系統化
在台灣許多傳產與中小企業的接班過程中，真正困難的往往不是「接不接班」，而是兩代人對企業經營的理解完全不同。第一代是用「戰場模式」把公司打下來的，第二代則多半以「管理模式」學習企業經營。兩個世代看到的是不同世界。
第一代會認為，當年自己一個人跑業務、跑工廠、跑銀行、跑客戶，沒有 ERP、沒有顧問，也能把生意做起來。因此，他們相信經驗、直覺、人脈與實戰智慧。許多留學回來的二代則看到另一個問題：公司不能永遠靠老闆一個人支撐。
其實兩邊都沒有錯。真正的問題在於，許多二代容易把國外企業成功的「結果」誤認為成功的「原因」。例如看到歐美企業採取扁平化管理，回來就取消主管權限；看到外商推行彈性上下班，回來就全面開放；看到矽谷強調授權，回來就全部放權。卻忽略歐美企業之所以能這樣運作，是因為背後已經累積數十年的制度、流程、人才與文化基礎。
因此，許多二代回到公司後，制度、表格、會議與報告都增加了，但訂單、獲利與客戶卻沒有同步增加。第一代看了便會認為「以前不用這些東西也能賺錢」，兩代衝突也因此開始。
更麻煩的是，跟著創業者打天下二、三十年的老臣，往往掌握大量難以文件化的產業知識。他們可能學歷不高、英文不好，也不熟悉碳盤查、ESG、AI 或簡報工具，但他們知道哪家供應商會出問題、哪個客戶其實快倒了、哪批材料不能買、哪位工程師最可靠。當二代一上任就想全面改革時，這些老臣感受到的往往不是改革，而是被否定。
於是，公司內部容易形成兩個陣營：一邊是跟隨第一代老闆的創業元老，另一邊是二代接班後帶入的改革團隊。最後，許多企業不是死於市場競爭，而是死於內部消耗。
甚至可慘的是二代為了爭奪財產所引發的家族內部鬥爭，導致整個企業經營的停頓。
真正成功的接班人，通常不是把國外那套制度直接搬回來，而是先理解第一代為什麼成功、老臣掌握了哪些關鍵知識、客戶為什麼信任公司、哪些東西必須保留、哪些東西必須改變。接班不是推翻上一代，而是把上一代的經驗系統化：把創業者與老臣的知識變成流程，把老闆的人脈變成客戶管理系統，把個人能力變成組織能力。唯有如此，企業才能從「靠一個英雄」進化成「靠一個團隊」。
許多第一代創業老闆常說「放了怕飛，捏了怕死」，這句話背後真正的意思是，他們怕的不是下一代改變公司，而是下一代還沒理解公司為什麼能活到今天，就急著把它變成教科書裡的樣子。對二代而言，最難的一課未必是管理學，而是學會尊重那些沒有 MBA、沒有留學背景，卻陪公司穿越無數次景氣循環的老員工。企業真正傳承的，從來不只是股權，而是那些看不見的產業智慧與經驗。
經歷過去三十年的成功模式後，台灣傳產製造業如今同時面臨四個結構性衝擊。
人口紅利消失
過去台灣製造業能崛起，確實建立在大量年輕勞動力之上。1980〜90 年代，戰後嬰兒潮帶來充沛勞動力，只要工廠有加班需求，員工普遍願意拚產量，因為許多人相信只要努力，就能買房、養家、翻轉人生。
但今天的年輕人看到的是房價漲幅遠高於薪資、工作壓力增加、終身雇用消失，以及工作與生活平衡不受重視。他們不是不努力，而是在重新計算努力的報酬率。站在老闆角度，可能會覺得年輕人抗壓性變差；但站在年輕人角度，卻是「我付出十倍努力，也不一定得到上一代相同的成果」。這是典型的世代認知差異。
工業用地、成本與人才問題
許多人只看到台灣缺工，但更深層的問題其實是缺人才與缺地。缺工指的是大量廉價勞動力不足，與缺人才不同，所謂的缺人才則是技術人才不足。今日製造業若要具備競爭力，必須擁有技術人才，但技術人才的薪資結構與廉價勞工完全不同，習慣仰賴大量低薪勞動力獲利的傳產業者，往往難以負擔技術人才的薪資。
缺地也不是真的沒有土地可供使用，而是許多工業區土地價格早已脫離製造業的獲利能力，結果變成做工廠的報酬率不如炒土地，形成資源錯置。企業賺到錢後投入不動產，而非投入研發、設備與人才培養，長期下來，產業競爭力自然下降。
中國與東南亞製造能力升級
第三個衝擊，是中國與東南亞製造能力快速升級，這是許多傳產老闆最難接受的現實。二十多年前，中國加入 WTO 後開始大量低價生產，台灣則走向少量多樣與高品質。但如今，中國以及東南亞許多產業已進入自動化、數位化、智慧製造、柔性生產與客製化生產。過去客製化是台灣優勢，現在許多中國企業的客製能力已經超過不少台灣工廠。
以工具機為例，早期高階工具機由日本與德國壟斷，台灣主要位於中階市場，中國則以低階、低價產品為主。長期以來，這樣的分工讓台灣工具機產業缺乏往上提升的壓力，也低估中國追趕的速度，如今中國工具機技術已與台灣中階水準無異，價格卻仍具高度競爭力，使台灣工具機產業陷入不上不下、價格又高於中國產品的尷尬局面，在國際市場上承受很大壓力。
因此，今天台灣傳產面對中國競爭時，壓力已不只是「對方比我便宜」，而是「對方比我便宜，而且比我快」。目前仍能維持競爭力的企業，往往具備技術門檻高、客戶認證期長、能符合主要市場嚴格法規、屬於非紅供應鏈特殊材料或關鍵零組件等特徵，而不只是單純具備代工與加工能力。
企業文化與世代價值觀衝突
第四個衝擊是企業文化衝突，也是目前許多傳產最痛的地方。許多第一代老闆的人生經驗是「我當年就是這樣熬過來的」，因此自然會認為年輕人也應該如此。
但時代背景已完全不同。過去員工追求的是穩定工作、升遷機會與加班收入；現在員工更重視個人成長空間、尊重、工作意義與彈性制度。因此，很多衝突其實不是單純薪資問題，而是價值觀問題。老闆覺得是在要求，員工感覺是在否定；老闆覺得是在磨練，員工感覺是在消耗；老闆覺得是在培養，員工感覺是在情緒勒索。雙方講的是不同語言。
不過，若把所有問題都歸咎於老闆，也不完全公平。許多中小企業老闆同樣面臨訂單下降、毛利縮水、缺工、匯率波動、ESG 要求、原物料來源不確定、碳盤查、歐盟法規與 AI 轉型等壓力。有些老闆甚至比員工更焦慮，因為他們過去習慣以命令與控制的方式管理公司，但這套方法面對新世代員工時，已經開始失效。
轉型關鍵與政策方向
真正的問題，或許不是「年輕人不夠努力」，也不是「老闆太守舊」，而是台灣許多傳產正卡在世代交替的十字路口。舊模式已逐漸失去競爭力，新模式卻尚未建立完成。
誰能率先完成從「老闆經驗」走向「組織能力」、從「低成本競爭」走向「高價值競爭」、從「人治管理」走向「制度管理」、從「製造導向」走向「市場導向」，誰就有機會成為下一個二十年的贏家。
未來能活下來的傳產，比的恐怕不再只是誰比較會做產品，而是誰更懂得理解新世代員工、培養技術人才、整合技術與系統、理解市場，並善用 AI 提升整體競爭力，這才是台灣傳產真正的轉型關鍵。
然而，無論是第一代、第二代，甚至第三代中小企業經營者，是否具備這樣的觀念改變與覺悟？是否願意進行必要投資？投資之後是否有市場？資金能否回收？培養出來的人才是否願意留下？這些問題交織成一個無限迴圈，也是台灣傳產製造業目前最深層的瓶頸。
扶植真正有競爭力的企業
台灣傳產若要打破這個無限迴圈，必須先去蕪存菁，將有限資源集中在真正具有技術、品質與市場生存力的企業上。以去年美國關稅戰期間高雄岡山螺絲產業的變化為例，當地螺絲廠從一百多家縮減到二十多家，能存活下來的業者，通常具有獨特技術、穩定品質與面對市場劇變的能力。這些企業才是政府應優先扶植並協助壯大的對象。
扶植新一代創業者
另一個方向，是扶植新一代創業者。他們較不容易陷入上一世代創業者的成功經驗陷阱，成長過程也經歷全球化、中國崛起、網路時代與產業快速變遷，因此對不確定環境的適應力更強。他們更理解新世代員工的想法，也未必擁有家族留下的龐大資產作為後盾，所以更會被迫想盡辦法活下來。這些新興創業者，才可能開創台灣傳產製造業的下一個未來。
轉載自《上報》作者為公務員
