「武漢封城」中官僚體制的政治邏輯與民眾生存邏輯之間的矛盾
很顯然，單純用馬克斯·韋伯（Max Weber）的理想型官僚制理論（強調非人格化規則、專業分工與純粹法理權威）來直接理解當代中國官僚制度與國家治理邏輯，是存在明顯局限的。因為中國官僚實踐在長期歷史演變與現實治理中，形成了不同於韋伯理想型的獨特運行機制。正是在韋伯官僚制理論作為重要比較參照框架之下，斯坦福大學社會學教授周雪光通過組織社會學視角，對中國官僚體制進行了深入的歷史與當代比較。他揭示出：中國實踐融合了家產制殘餘、卡理斯瑪權威（以政黨績效合法性為實）、向上負責制、差序格局以及運動型治理等獨特元素，由此呈現出“一統體制與有效治理”的深刻結構性張力與“有組織的無序”。這一系列分析集中體現在其扛鼎之作——《中國國家治理的制度邏輯：一個組織學研究》（生活·讀書·新知三聯書店2017年版；2022年英文修訂版《The Logic of Governance in China: An Organizational Approach》，Cambridge University Press）之中。
《中國國家治理的制度邏輯：一個組織學研究》基於作者2004—2015年在北方某鄉鎮長達十餘年的深入田野調查，結合歷史文獻與組織社會學理論，系統剖析了中國國家治理的核心制度邏輯。中國國家治理為何呈現“有組織的無序”？周雪光教授不滿足於現象描述，也不簡單批判或讚美，而是追問制度邏輯的穩定再現機制——官僚體制是如何嵌入卡理斯瑪與法理混合權威的；上下級談判、逆向軟預算約束、村莊選舉變遷等微觀過程，又是如何體現宏觀帝國邏輯的延續與當代轉型挑戰？全書圍繞“一統體制與有效治理”的深刻結構性矛盾展開，提出“控制權理論”，闡釋常規官僚機制與運動型治理的互動，深入分析基層“共謀現象”、拼湊應對、逆向軟預算約束等政府行為，以及國家與社會的互動模式，揭示出中國治理中“有組織的無序”與“穩定—停滯—循環”的內在特征。這本書不僅突破“一事一地”局限，更是將微觀田野故事升華為系統理論，對當代中國做出了深刻的組織學診斷，被譽為當代中國研究的典範之作。
2020年3月，武漢封城期間，周雪光教授接受書評自由撰稿人的采訪，從中國官僚體制與國家治理邏輯角度分析武漢封城及早期疫情應對。他警告：“若是不去仔細分析官僚體制的政治邏輯與民眾生存邏輯是否沖突的話，那就導致巨大的災難。”訪談原發於BBC中文網周雪光專訪：新冠疫情暴露“剛性”體制弊端（2020年3月3日）。今年4月8日，為武漢解封6周年紀念，波士頓書評重新刊發這篇訪談，並重寫前言，更多地從周雪光教授所指出的“一統體制與有效治理”的深刻結構性矛盾出發，更深刻地理解中國國家治理的特點，也從而更深刻地理解“武漢封城”這場大悲劇所顯示出的“有組織的無序”。
問：我看到有一個評論評價這次武漢疫情：舉國致之，舉國制之。你是這麽看這次疫情的。它是不是本來可以做得更好，但卻沒有，是不是和舉國體制有關系？
周雪光：這次肺炎疫情事件，造成這麽大的災難，失去了這麽多生命，打碎了這麽多家庭，還會在社會和經濟生活中產生持續的後果影響，從各種媒介上讀到看到許多故事經歷，真是令人痛心！
這個事件過程的很多細節我們還不太了解，尤其在早期階段到底發生什麽事情，信息是怎麽流動，許多的判斷決策環節，決策中哪些因素得到考量等等，我們都不了解。沒有足夠信息，現在談對具體事情的判斷、評論過早。不過，肺炎疫情的發展過程，確實暴露出體制上的問題，我們可以從宏觀層次上反省這些問題，更好地改進應對危機的組織過程。
中國的舉國體制是以官僚體制為組織基礎的。這里所說的官僚體制是一個中性概念，就是指層級分明的組織制度，中國和其他各國包括西方的政府都是類似的組織體制。所有的官僚體制都有一些共性的特點，如等級制度、包括上傳下達、匯報請示的規定，信息傳遞渠道等等。這些方面都會產生一些問題，這是官僚體制的共性問題，文獻中已經講得很清楚了。我就談談中國官僚體制這些年來的一些新趨勢。
第一，官僚體制變得越來越剛性。所謂剛性，就是說在強大政治壓力下，規章制度、條條框框越來越多；體現在行為上，就是官員變得越來越謹小慎微，凡事要請示匯報，自主能動性比以前有了很大約束。大家談到的形式主義、痕跡主義就是這個趨勢的行為體現。這些年來體制越來越剛性，政府官員在判斷和決策上的約束和顧慮重重，這是大環境的一個重要方面。在疫情剛剛開始的時候，對疫情的判斷，信息怎麽樣去理解，怎麽做決定等，都不可避免地受到這個環境的影響。
第二，在這些年的整治過程中，特別強調官員的忠誠，聽話，看齊。這個大的制度環境試圖把整個官僚機構變成一個巨大的機器，上面讓你怎麽運轉就運轉。把官員變成機器上的螺絲釘，上級把你安放在哪里，你就按照指令去運作，去做規定的任務。在這樣的剛性政府中，官員扮演一個聽話照辦的角色。舉例來說，8位最早發聲預警的醫務人員被當地派出所訓誡。這些民警與發出訓誡指令的官員，也是在這個體制中按照他們的角色來行事的，他們只是在官僚體制中執行指令，扮演他們的角色。
我們看到，這是一個向上負責的官僚體制。這個體制的一個鮮明特點是，它對於執行自上而下的指令，可以非常迅速，非常有力，特別在運動式治理的高度動員階段。但它的弱點是不能夠有效地采集和傳遞自下而上的信息。為什麽這樣說呢？因為執行自上而下的指令與傳遞自下而上的信息這兩個方面是矛盾的。在自上而下高度動員的過程中，各級官員的職責就是執行指令，上面讓你怎麽做，你就怎麽做。如果這些各級官員還要扮演另外一個角色，要反映各地的不同情況，反饋需要因地制宜的情況，這意味著自上而下的指令需要調整，需要變通，這就削弱了自上而下動員體制本身的剛性。所以我們經常聽到上級領導說，這是政治任務，不惜任何代價也要完成。這種定勢是不鼓勵基層官員自下而上的信息傳遞的。在這樣的情境下，組織內部的信息傳遞就難免受到阻礙。
在這個背景下看武漢疫情的情況，我注意到，早期階段在基層有很多信息，包括醫生得到的信息，當地醫學研究單位，還有北京直接派下來的專家組都有關於疫情的信息，等等，當然，這些信息在當時是不確定的。我們不知道這些來自第一線的信息是如何采集的，如何解釋和匯總的，如何傳遞的。但這個剛性體制是不利於自下而上的信息傳遞的，尤其是在早期階段。這是我的一個看法。
我剛才講到，中國政府動員體制是向上負責的，整個官僚體制像是一個高能量的機器，需要自上而下的啟動，所謂令行禁止，上面叫你動就動，叫你不動就不動。有這種剛性和各種各樣的紀律約束，出了問題就會有職業生涯危險，大家非常小心謹慎，特別在重大問題上，不得到上級的具體指示，就不能有自我判斷和行動。事件的演變過程也反映了這種情景。我們看到，在高層發話動員之前，各地各級政府包括武漢的政府部門都是按兵不動的。一旦上面發話了，各地才積極響應，動員起來。這個狀況和這些年的大環境很是吻合。
所以，這個剛性體制導致了兩個可能的問題：第一，自下而上的信息流通困難；第二，啟動應急對策的時間性。這兩者是互相關聯的。信息流動不暢或高度不確定，就會導致決策過程的拖延不決。
第三個問題，是專業人員在政府決策過程中的角色作用。流行病疫情是一個非常嚴峻的問題，也是非常專業的問題，它有多大的可能性？有什麽樣的特點？人傳人可能性和擴散速度有多大？這都需要專家研究、判斷。但在很長時間里，我們聽不到專業人員的聲音。我們現在知道的信息是，個別醫生根據信息和自己的專業判斷，把可能的危險性告訴周圍的人。在薩斯期間，蔣彥永醫生站出來公開信息，才使得信息公開化，推動了薩斯疫情的應急措施。
專業化的獨立判斷和專業化精神是一個覆雜社會有效組織起來應對危機的重要基礎。如果專業人員不能有獨立判斷，或者專業化邏輯與政治邏輯、官僚邏輯發生矛盾時，沒有權威性，不能堅持己見，不能得到尊重，那就會導致嚴重後果。
問：政治邏輯、官僚邏輯和專業邏輯的矛盾，具體什麽意思？
周雪光：這里說政治邏輯，就是說官員在大的政治環境和政治壓力下，唯唯諾諾，以政治考慮作為主要行事標準。所謂的“這是政治任務，不惜一切代價都要完成”的說法就是體現了政治邏輯。如果政治邏輯為重，那麽官員面對信息時，處理問題的考慮就會以政治風險，上級意圖為重， 而不是有自己的判斷，敢於堅持自己的判斷。
還有另外一個方面，這就是官僚體制的邏輯。官僚組織的架構和各種規章制度，造就了特定的官僚人格，塑造了特有的行為取向。
問：什麽是官僚人格？
周雪光：官僚人格就是長期一種制度和工作環境中，養成了一種習慣性的思維定式，例如，請示匯報才能有所行動，要等待上面告訴我怎麽做我才做。官僚制度本身就約束他們的主動能動性。武漢疫情是一個人命關天的大事，有這麽嚴重的後果，當時官僚並不知道有這麽嚴重。如果知道這麽嚴重，他們也會挺身而出了。但官員可能只是習慣於按照日常的工作慣例來處理這些事情，按照正常程序請示匯報，等待指令。
前兩天讀到兩位流行病專家的訪談。他們提到，在流行病疫情可能發生的情形下，應該做最壞的打算，盡快采取行動，隔離防治，多管齊下，化大氣力采取應對措施。這就是專業的邏輯。但在早期階段專業人員是否發聲，他們的聲音在決策過程中有什麽作用？當然，信息不確定，可能會有不同意見和爭論，那麽在這種情形下應該如何決策？這些方面都是值得反省的。我們需要專業人員，首先是因為他們有專業知識，更重要的有他們獨立判斷的專業精神，獨立於政治邏輯和官僚制邏輯。
如果整個社會、各行各業都官僚化，專業組織也官僚化，那麽就不會有有力的專業邏輯參與決策過程。如果自上而下的政治壓力或官僚習慣成為人們在處理各種事務的依據，而不是以專業知識職守和精神行事，那麽信息的采集和傳遞都會成為大問題，在疫情事件中就會導致重大後果。
問：專家需要一個發出自己聲音、參與到決策層的渠道？
周雪光：是的。根據我們現在的許多粗略信息，在早期階段已經有了一些信息，那麽專業人員是如何解釋和判斷的，他們是不是參與了決策，他們的聲音有多大？當然，因為信息不確定，專業人員也可能會判斷錯誤，這是另外一類問題。但在我看來，雖然在官僚體制里有許多專家參與，但長期強調政治掛帥，沒有積極鼓勵和培育專業精神。而且，專業組織本身也在官僚化，以政治邏輯為重。這是大家有目共睹的情形。我們在這里討論這些問題不是要討論責任問題，而是把這些因素放在桌面上考慮，總結經驗教訓，以便今後避免這種重大災難。
此外，我還想講另外一點。這些年來出現了強政府、弱社會的趨勢，政府包辦一切，社會的自組織能力急劇萎縮。所以當政府一旦難以作為時，出現的空白就沒有社會機制來彌補。在這次疫情事件中，我們看到在整個過程里面基本上只有政府這一個積極性。事無大小，都政府需要出面組織。只有政府動起來，各方各面才動起來。但如果政府不作為或者不能作為，例如早期階段，大家只能等待。這與以前的汶川地震時的情景有鮮明對比。汶川地震時，很多的民間組織和個人都積極參與救災，從捐款到自發組織起來前往救援。當然，我們後來也知道災難救援是需要高度組織的，否則的話車輛堵塞在路上，反而起到負作用。但至少我們可以看到民間組織活躍參與的積極性。這一次看到的是，武漢封城以後，在民生方面出現很大問題，包括患者救援問題，但幾乎沒有聽到有民間組織積極參與，來緩和突如其來的民生問題，只有一些自發的鄰里互助活動。
前些日子一個醫生朋友說道，她擔心的不僅僅是被病毒感染的病人，而且還有其他各種病人。醫生會把所有精力投入到所謂的病毒治療當中，這些病人在這個關口可能會被忽略不顧，造成新的傷害。後來我也讀到一些事例，例如一位住院的肺病患者被趕出去，因為需要騰出床位給新冠肺炎病人。如果有社會多方的積極性，這些問題可以得到緩和。
我想要講的是，在剛性政府的趨勢下，民間社會的自我組織的能力，自我調節的能力被削弱了。所以當政府因為自身局限做不到的事情，本來此時應該有很多民間組織可以行動起來去彌補這種不足的，但是在這個疫情事件中基本上都沒有什麽行動。比如封城以後，政府難以一下子解決這一重大決策引發的各種問題，如市場供應、物資調配等問題，在正常情況下已有渠道協調，但是封城以後突然很多渠道都不運轉了，政府又沒有能力做好的時候，也沒有出現相應的社會組織來彌補政府功能的缺失。這是我在觀察武漢疫情的時候的一個感慨，一個積極性和多個積極性之間的關系。
問：那你怎麽看湖北省和武漢紅十字會呢？
周雪光：紅十字會是政府組織。武漢紅十字會的表現也說明這個問題。按照政府的邏輯，什麽事情都要統起來，只能交給紅十字會。疫情危機以來，各方捐贈了很多物資，但都需要經過紅十字會才能進一步分發。我想，武漢紅十字會不是為如此大規模救災活動而設計的。它本身是一個官僚機構，有自己的規則，按部就班行事，加上人手不夠，能力有限，不堪重任，無法應對大規模湧進的捐贈資源。把重大任務交給這樣一個組織，暴露出一系列問題，是不奇怪的。如果有很多民間組織活躍在不同領域，比如說運輸，醫療以及其他專業性組織，可以把捐贈資源盡快地分發到最需要的地方去。
回答你開始提出的問題，任何一個組織、任何一個制度都是有它的優勢和劣勢，從比較制度研究角度來看，我們應該關注到不同制度優劣性是怎樣的。當我們知道一個很清楚的目標，有一個很清楚的路徑時，這種舉國體制有很大的能量和效率，可以集中資源可以把事情做下去。在疫情救援的後期，全國各地醫療資源支援武漢，我們看到了這種優勢。但在應對突發事件的時候，尤其是在信息高度不確定，需要不斷調節，快速反應時，這種集權體制反應遲緩，決策武斷，容易造成大問題。在需要因地制宜，靈活應對時，這是不合時宜的一個體制。我還想指出一點，當舉國體制動員資源完成某一個目標時，也可能導致會忽略或擱置其他的目標，這就會帶來其他的問題。這是我們還沒有認真討論的問題。
問：1月23日武漢封城，全社會立即調動起來。不少人欣賞這種“舉國體制”，認為也只有中國能做到，在短時間里全民動員起來。你怎麽看？
周雪光：頂層設計和剛性政府，一旦目標確立，動員起來，能量很大，可以很有成效。現在全國各個地區實行的隔離、控制流動，一個樓房有確診病人，整個樓房封閉起來，等等。在這種緊急情況下，這種體制可以很有效地達到降低疫情蔓延的目標。從這個意義上來講，這種組織形式有它的優勢，特別適合現在的疫情應對原則，多年前的薩斯疫情，也有類似情形。
應對傳染病流行病的最重要的一個原則就是人員隔離，降低人員流動導致傳染的可能性。這個應對流行病的原則，與政府的緊急管理舉措是一致的，也與各級政府好民眾的目標完全吻合。各地政府守土一方，也希望杜絕病毒流傳到自己的屬地，民眾擔心病毒傳染，也接受封閉管制。所以在這個隔離禁流的做法上，中央政策，各地的利益，民眾的利益完全高度一致了，在強大的組織能力下得到了很好的實施。
問：這是不是你在你的書里提到的運動式的治理？
周雪光：舉國體制的核心是自上而下地推動完成特定的目標任務。而運動式治理是一個經常使用的手段，就是說，通過高度的政治動員，集中各級官員、各個領域的注意力和資源來完成某一個具體的任務。在應對危機的情形下，緊急動員和運動式治理機制發揮了有效的的作用。
問：武漢疫情爆發後，你的一篇談論切爾諾貝利悲劇的文章《“有組織的無序”：封閉系統中組織決策的大困境》在網絡上轉載很多，你覺得從社會組織學角度看，切爾諾貝利悲劇和武漢疫情有沒有比較性？
周雪光：就已知的信息來說，這兩個事件有許多相似之處，我想這是為什麽大家都在傳播那篇文章的原因吧。我那篇文章是去年8月份寫的，特別強調了正式組織中信息傳遞的困難及其後果。我指出，在切爾諾貝利事件中，信息處理不當導致了兩個嚴重後果，第一，由於信息控制導致對事件後果嚴重性的估計不足；第二，沒有及時采取得當措施，保護民眾生命利益。這兩個方面在這次事件中也十分突出。這些方面也也與官僚組織本身有密切關系。
問：中國當下為什麽會出現這種體制，是歷史的延續嗎?您曾說過，以今天的組織學眼光審視中國官僚體制的歷史演變，始於魏晉南北朝的“官吏分途”：一方面各地郡縣長官職位由當地精英充任轉為由中央政府直接任命調遣；另一方面，流品內外官吏職分兩途，官與吏在職業生涯、等級位置、激勵設置等組織制度方面漸行漸遠，最終為巨大的溝壑所隔離。
周雪光：我在近些年的中國官僚制度研究中，特別強調歷史的延續性。從很多方面來看，中國當下的官僚體制在許多方面和歷史上的官僚體制有共性，許多制度和做法都可以在歷史上找到痕跡。歷史的角度可以幫助我們更好地認識中國官僚體制的基本特點，比如說向上負責制，國家與官僚體制之間的關系，等等。
不過，在1949年後，列寧式政黨與中國歷史上的國家架構與歷史上的國家也有實質性變化，產生了一系列新的特點。這是我現在研究工作所關心的主題。剛才你提到官吏分途和層級分流就是一個很好地例子。在歷史上中國皇權只下到縣，縣或者縣以上的官員在全國範圍內流動。在縣級以下基本上是鄉村自治，主要靠地方鄉紳管理。這就是費孝通先生所說的中國歷史上的雙軌政治。官僚體制到了縣級就不再往下走了，下面有一個鄉村的軌道，就是鄉村自我治理，屬於非正式制度，因地制宜，按照各地情況靈活辦事，由當地產生的精英按照當地的規則來把事情做下去。
1949年之後的國家建設，一統到底，一直管到村子里面。在這個體制中，各個層次都受制於官僚體制，只有政府這一個軌道。但一統體制又不能解決各地的多元性問題、差異性問題。一統到底以後，地方性的差異性怎麽解決呢？所以還是不得不默許各地的非正式制度。這就出現了這樣一個現象，在各地政府解決問題的實際過程中，有求於非正式制度，但又不允許非正式治制度公開正當存在、於是這些非正式制度進入政府內部，體現在基層官員身上。比如說基層幹部，一方面通過正式制度來行事，另一方面又要通過非正式制度來解決問題。官員本身就產生了兩重性：一方面他代表國家來去落實政策，另一方面又代表當地的利益，因為他長期待在一個地方，所以很多具體問題需要他靈活處理，要有很多的調解。這反映出我們現在在列寧式政黨之下，中國國家治理產生的一個突出特點，這是和歷史上的官僚形態有很大變化的。
最近幾十年來中國官僚制度流動的特點，我之為層級分流。一方面，流動的官（行政區域的主要領導跨區域流動）與固守的吏（該地一般幹部長期在本地工作）之間的區別，與歷史上很是相似，有歷史繼承性。但另一方面，現在某一行政區域的主要領導大多是向直接上一級的行政層次流動，例如縣主要領導到該地級市層次或範圍內工作；以此同時，大部分一般幹部知識在原來的行政區域內部的不同同崗位流動。這樣的層級分流模式，造成了直接上下級間有著密切的人際關系，成為區域性利益的組織基礎，但也給地方政府帶來了靈活性，有利於國家治理。
問：武漢肺炎過程中有沒有顯示出中國官僚制度這些新特點？
周雪光：這次疫情的情況我了解還不夠多，難做判斷。這是一個突發事件。一旦突發事件爆發，體制就進入一個高度動員的狀態。這個體制在高度動員的時候與日常常態是不一樣的，常態的時候比較松散，非正式制度很是活躍，但高度政治動員情況下，有很強的政治壓力，體制的各個環節變的高度關聯，官員這個時候反應敏感，執行力強，所以非正式制度會有所抑制。
問：官員的這種聽話，聽指令動作，可不可以用阿倫特所說的“平庸的惡”來形容？
周雪光：在這個事件上，我寧願相信各級政府官員當時沒有意識到事件的嚴重性，而不是對於民眾生命大事麻木不仁。當時的信息可能高度不確定，而且任何決策都有重大影響。應該說體制上的問題造成這個嚴重後果，這是需要我們反思的。第一，為什麽沒有專業知識的人參與進來？或者參與進來了他的聲音有多大？專業人員是如何選拔進入決策過程的？為什麽沒有強有力地發出信號？或者說發出信號以後官員不聽，為什麽？他們不聽是他們個人不聽還是他們輕視了，還是根據上級意圖按兵不動，等等，這一系列的問題都有待回答。在當時高度不確定的信息情況下，這個不確定信息是需要專家來解釋的，需要專家來定論的。我想知道專家在里面扮演什麽角色，這是一個體制性問題。歷來我們的專家或者沒有進入這個決策過程，或者進入了決策過程，但他們的聲音沒有權威性。
官僚體制有自身的規則，按部就班，按規則辦事。這些規則在常態下保證了官員行為的標準化，可預測性。但在緊急關頭，這些規則成為快速決策、緊急反應的障礙。
還有另外一個相關問題。有報道說，在SARS之後，全國建立了一個疫情直報系統，如果全國的地方區域一旦發現疫情，可以在四個小時內傳遞到中央疫情防控中心。如果這個情況屬實，那麽，為什麽在這次疫情時間中，在那麽長的時間里從上到下都沒有反應？這些問題都值得研究反思。
問：有一個很大的擔憂，如果這個體制還是這樣，那麽下次出現類似危機時，它能做得更好嗎？
周雪光：經過這麽大的災難，如此大的震蕩，這麽多生命損失，家庭破裂，經濟中斷，我想事後會有一個認真反思、總結經驗教訓的過程。現在大家常說學習型政府。任何一個組織都在學習，無時無地都在學習，但是組織經常會學到一些錯誤的經驗教訓。為什麽呢？因為第一是利益的問題，就是說組織學習會導致組織變遷，改變現狀的話就會傷害一部分人的利益，我覺得這是一個問題。此外，組織本身有自己慣性的東西，會只看到對自己有利、自己做的好的那些方面，有意無意間強化原來的組織架構。關於這些方面，組織學已經有很多的研究工作。
這次危機提出了再次提出了組織學習的類似問題。這次病毒疫情是流行病性質，與上一次的SARS有很多相似之處。我的問題是，我們在SARS中學到了什麽好的經驗？有了怎樣更好的對策？尤其在早期階段，當信息高度不確定時，應該怎麽去收集信息，怎麽樣去處理信息，怎樣決策？這些問題都有待回答。我們有了全國疫情直報系統，但沒有發生作用。這說明應對危機不能只是依靠硬件技術，更重要的是危機管理和政府管理體制的改進。我們要從組織學的角度去考慮，這個組織是怎麽建構起來的？其中的信息是如何傳遞的？信息是怎樣被加工的、怎麽被解釋的？決策過程是怎樣構建的？我們需要從這些慘痛的教訓中學到有價值的經驗教訓，以免重蹈覆轍。
比如說，現在已經聽到讚揚舉國體制在應對疫情危機的種種說法。如果只是看到舉國體制和剛性政府在後來控制疫情中的有效動員，而不去反省這個體制在自下而上的信息收集與傳遞、各級官員的主觀能動性，培育專業性精神，民間組織的積極作用這些方面的種種問題，那很可能學到了錯誤的經驗教訓。因為我們可以想象，經過振蕩以後可能有很多社會的不滿、社會的情緒暴露出來的，如果由此得出的結論是要進一步強化目前的管控體制，這是一件非常不幸的事情。
從組織學角度，還可以多說幾句。高度關聯的政府組織並不總是有利於應對災難危機的。例如，經濟學家森的研究指出，不同社會中的大饑荒通常不是因為物資短缺導致的，而是因為強政府的政策失誤，加上嚴格管控和限制信息流動造成了資源配置不當所致。在中國1960年代初發生的那場大饑荒也是如此。根據已有研究記載，當民眾食不果腹，外出逃荒求生的時候，地方政府官員將逃荒人員半路截下，困在村中，導致大面積的饑餓死亡。官員行為為政治邏輯所左右，不能給國家丟臉，不能讓災情信息擴散出去，所以要封鎖。百姓的邏輯要出去逃荒活命。在這個情形下，政治邏輯與百姓生存的邏輯就發生沖突了。本來可以通過信息流動誘導食品流動或饑民外出逃荒而生存下來，但在官僚機器的強制下失去了這些機會。所以，舉國體制、剛性政府在應對危機中如何行為才是良策，需要具體場景具體分析。有時，體制是問題的淵源而不是解決問題的答案。
我要強調是，舉國體制在當下疫情條件下推行隔離禁流舉措，是合理的而且是成功的，因為在這一點上，流行病防治原則，國家利益，地方政府利益與民眾利益在這一點上是一致的，這是我們現在看到的情況。但若是不去仔細分析官僚體制的政治邏輯與民眾生存邏輯是否沖突的話，那就會導致巨大的災難。
轉載自《波士頓書評》，周雪光，1959年2月生於山東淄博，現任斯坦福大學社會學系教授，李國鼎經濟發展講座教授（Kwoh-Ting Li Professor in Economic Development），同時擔任弗里曼-斯伯格里國際問題研究所（Freeman Spogli Institute for International Studies）高級研究員。他是當代著名組織社會學家和中國研究專家。
